马云的十年传承,阿里的基业长青

 新浦京互联网     |      2019-12-12

创始人文化的确重要,但是这个世上,终究没有什么是永垂不朽的,也不要忘了,54岁的马云还相当年轻,即使在离开董事局主席职务之后,他还是阿里巴巴的合伙人,阿里巴巴价值观和文化的守护者。返回搜狐,查看更多

马云得以从容地宣布不再担任董事局主席,从根本上源于他和阿里巴巴创始团队亲手建立的合伙人机制。正是这样的制度,让阿里巴巴不是一个马云基于个人魅力领导的公司,而是由一群有担当、负责任的合伙人群体来治理的开放经济体。

这其实是马云有别于其他企业家的个人特质,也在不断发展和完善中随之成为了阿里的企业特质。

阿里巴巴的合伙人制度,在全球公司治理中是独一无二的,也正因为此,这一制度在诞生之初曾受到外界非议,批评者认为这破坏了“同股同权”的平等原则,是出于创始人和公司管理层保持公司控制权的考虑。2014年,香港联交所因为对合伙人制度的怀疑,错过了阿里巴巴,阿里巴巴才由此远赴美国上市。4年之后,香港联交所终于不再墨守“同股同权”的旧例,而阿里巴巴合伙人制度的价值越来越清晰地显现出来。

阿里这家公司其实很有意思,它有中国草莽江湖气息的一面,无论是曾经锻造出来的中供铁军,还是为了把握公司方向而设计的合伙人制度,都相当具有独特性和争议性,但是现代资本制度又从一开始就为它规范了合乎常理的框架,所以倒又没有沾染中国传统家族企业的弊端,班子换届基本没出岔子,该退就退,实属不易。

2014年,阿里巴巴集团执行副主席蔡崇信曾公开撰文阐释阿里巴巴建立合伙人制度的考虑:“不少优秀的公司在创始人离开后,迅速衰落,但同样也有不少成功的创始人犯下致命的错误。我们最终设定的机制,就是用合伙人取代创始人。道理非常简单:一群志同道合的合伙人,比一两个创始人更有可能把优秀的文化持久地传承,发扬。”

1994年,吉姆·柯林斯与杰里·波拉斯提出了「基业长青」的概念,两位管理学大师在同名著作中认为,「让你与众不同的不是你的信仰,而是你相信的程度。」

今天,在阿里巴巴集团的36位合伙人中,已经有两位“80后”——天猫技术负责人吴泽明和蚂蚁金服副CTO胡喜。现任的淘宝总裁蒋凡,甚至是一位“85后”的淘宝总裁蒋凡。在资深总监以上的核心管理人员中,“80后”占到14%;而在阿里巴巴的管理干部和技术骨干中,“80后”已经占到80%,“90后”管理者已超过1400人,占管理者总数的5%。

如今,正如即将淡出的马云在公开信中所说,「今天的阿里巴巴最了不起的不是它的业务、规模和已经取得的成绩,而是已经变成了一家真正使命愿景驱动的企业,拥有独特的文化和良将如潮的人才梯队,为公司传承打下坚实的制度基础。」

1999年,阿里巴巴创业之初立下的愿景之一是“活102年”。在这个快速变革的时代,一家企业要实现长远的可持续发展并非易事,2009年,在阿里巴巴只有10岁的时候,这家公司就建立了合伙人制度。

换言之,对于阿里而言,马云今天的进一步放手并不会造成过于震荡的影响,由马云一手设计打造的阿里企业文化与价值观,包括「让天下没有难做的生意」这个使命感十足的企业愿景在内,都已经在现行合伙人制度下得到了完善传承与保驾护航。

今天,阿里巴巴集团的管理层十分多元,既有和马云一起创业的“十八罗汉”,也有张勇、井贤栋、靖捷等有外资机构烙印的职业人,甚至还有石义德这样的西洋面孔。这些出身、背景、性格迥异的人,都能在阿里巴巴一展长才,这需要这家公司极强的价值观感召和文化凝聚力。阿里巴巴要求合伙人有5年以上的司龄,不从外部延揽“空降兵”进入最核心决策层,其间深意不难理解,只有经过足够长时间的淬炼,一个强大的个体才能够真正融入阿里巴巴这个庞大的生态,并成为这一生态的守护者。

早在19年前,马云为首的18罗汉在湖畔花园创业时,价值观的认同、使命的统一和梦想的指引就已经成为了凝聚起这个团队的核心。此后,阿里不断完善和设定了严格的考核选拔门槛,价值观考核甚至占到总体绩效考核的百分之五十。

10年准备,马云认为,阿里巴巴已经“有足够的自信和能力”迎接董事局主席的交接,这也标志着阿里巴巴完成了从依靠个人特质变成依靠组织机制、依靠人才文化的企业制度升级。

其实,按照年龄来说54岁的马云此时宣布将离任董事局主席在一众商界大佬中都算是一个极早的例子,但是马云真正意义上开始自己的“退休”计划,应该算作在2013年就卸任了阿里巴巴集团CEO职位。

阿里巴巴在公司治理和人才培养上的探索和尝试,回应的是关于企业发展的那些最重要的终极问题。2014年蔡崇信在给港交所的公开信中说:我们欢迎针对“类似阿里巴巴这样的新兴企业,什么样的治理模式在21世纪更合理”的讨论。实践证明,正如马云在公开信中所说的那样,阿里巴巴创建的合伙人机制创造性的的解决了规模公司的创新力问题、领导人传承问题、未来担当力问题和文化传承问题。

可以说,始终强调通过使命愿景承载的价值观驱动企业发展,这不仅是马云始终被称为马老师,也一直都是马老师的关键,更是阿里之所以能够成为今天和未来的阿里的关键——它在感性层面与马云的个人魅力息息相关,在理性层面则经由企业现代制度的确立保驾护航。

马云在信中说,要继续传承“让天下没有难做的生意”这个伟大的使命,就需要更多马云、数代阿里人去为之奋斗,“我们创建的新型合伙人机制,我们独特的文化和良将如潮的人才梯队,为公司传承打下坚实的制度基础”。

一个人或许可以走的很快,但一群人才能走的很远,而唯独一群志同道合的人,才能向着同一个方向奔着同一个目标不停地走下去。

马云在公开信中说,不再担任董事局主席,是他深思熟虑、认真准备了10年的计划。“我们知道谁都不可能陪伴公司102年,公司持久发展靠的是治理制度,文化体系和源源不断的人才梯队。”十年前,马云就问自己这个问题“如何保证马云离开公司以后,阿里巴巴依然健康发展”,他的答案是,“建立一套制度,形成一套独特的文化,培养和锻炼出一大批人才的接班人体系”。

也难怪在公开信中,马云表示这项传承计划已经准备了十年。

一家公司如何能平衡短期利益和长远利益?合伙人机制不仅确保了公司管理层的稳定,更保证了公司管理者对公司价值的内在认同。这使得管理层可以不为短期的外部因素所干扰,更坚定地执行公司面向未来的长期战略,并最终为股东创造更高的长期回报。

这也就意味着,即使离开了马云,已经完成价值观、文化与使命传承的阿里依旧会在「客户第一,员工第二,股东第三」、「让天下没有难做的生意」、「促进开放、透明、分享、责任的新商业文明」等核心明确的轨道上稳步运转。

阿里巴巴对合伙人的要求颇高——“在阿里巴巴工作五年以上,具备优秀的领导能力,高度认同公司文化,并且对公司发展有积极性贡献,愿意为公司文化和使命传承竭尽全力”。5年前,马云在致全员信中指出,合伙人作为公司的运营者,业务的建设者,文化的传承者,同时又是股东,最有可能坚持公司的使命和长期利益,为客户、员工和股东创造长期价值。

阿里充沛满盈的人才梯队不仅是阿里价值观、梦想与使命的传承者,同样在多年从业过程中经受住了考验也收获了认可,成为了在价值观层面高度趋同和共鸣的一代又一代阿里人。

2013年,马云卸任阿里巴巴集团CEO,这之后越来越少介入公司的日常管理,马云曾对媒体说:“做董事长主要就是要懂事”,今年马云甚至在阿里内部说,200亿人民币以下的投资就不用来找我。在阿里,这种体量的投资已完全放权给张勇的管理团队。马云信任的不只是张勇个人,更是他亲手建立其的一整套人才制度和阿里巴巴雄厚的人才储备。

正如前文所述,或许国内任何一家企业都不会认为自己没有价值观、文化或者使命,但是只有阿里真正将这些看似虚幻的东西推崇到了极致。

选择在教师节这天公布企业传承计划,马云自有深意。他在公开信中写到:“我们相信只有建立一套制度,形成一套独特的文化,培养和锻炼出一大批人才的接班人体系,才能解开企业传承发展的难题。为此,这十年来,我们从未停止过努力和实践”。