售前管理之八---关于方案交流的问题

 新浦京互联网     |      2019-12-22

图片 1

         由于工作的转变,现在需要经常写方案。遇到最多的情况是,某某客户说想要买什么什么产品,让我们出两三个方案。对于售前来说,其实最反感的就是这句话,感觉这是对售前的践踏,先不论问题方案是否能仔细深入,往往这种方案写过去十有八九是石沉大海的。

2019年即将过去,将迎来崭新的2020年。年底的这段时间,相信有很多公司都在进行年度产品复盘工作。本文将针对标准化、非定制的to G产品,提供一些简单的复盘方法和建议,希望可以对各位产品经理有一定帮助。

         从售前的角度分析,首先销售需要售前和客户进行一次深入的沟通,很多时候销售直接从客户那边获得信息往往不准确。那是因为销售不懂技术或客户不懂产品导致。沟通的目的就是为了彻底了解客户得需求,对需求进行分析,并把分析的结果直接反馈给客户。当然有些沟通可能需要多次,客户自己也需要去了解。有了这些基础,售前可以出一个简单的方案,方案中只要包括产品技术得简单介绍对比和预算价格即可。这一步也是关键。很多客户看到预算后会直接放弃。这时候销售起很大作用,很多整体方案是可以分期进行的。可以先做一部分,然后下一年再做一部分。当然有这些还远远不够。

文章目录:

         从售前看POC测试也很重要,特别对于那些兼容性要求很高的产品。POC测试一方面是看目前的环境是否具备该方案实施兼容性。最重要的是让客户了解方案的特点和性能,打消心中的疑虑。另外一方面也要让客户投入精力来配合POC测试。从心理学角度看,如果让客户花精力投入的项目往往成交的比例会很高,特别对于那些可上可不上的项目尤为重要。

01 分析市场数据

       POC测试做完后,如果客户觉得效果不错,那就需要详细的方案探讨,和产品详细清单,有必要得话可以把其他地方的实施流程和工程师团队也放上去。如果客户觉得没有问题就到招标阶段。这个阶段不在本文讲述得范围之内。

年关结束,to G产品线全年的销售活动基本告一段落。各条产品线的产品经理首先需要仔细复盘的应该是各自产品的销售情况。

         谈到招标前,还有一个重要的内容不能遗漏。有些客户项目费用控制在一定范围之内是不用招标的,如果这样的话,可以减少竞争,便于项目在可控范围之内,所以把握客户的费用控制预算很重要。另外需要申请招标的也有两种,一种是上一年年底就已经报预算,这种项目只有费用控制在一定范围内,问题应该不大。另一种是有项目报预算的,对于这种项目要仔细考虑,多和客户沟通,因为报预算需要更高层的领导支持。一旦客户的经营出现下滑,或高层领导不看好这个项目,或觉的费用太高,都可能导致项目的终止。所以必须充分了解客户情况,这是尤为重要。

通常情况下,产品经理进行市场数据复盘,主要从产品视角出发,对产品的销售特性、地域特征、价格设置、产品赋能等几个角度进行分析,最终得到产品本年度市场情况是否达到期望值以及是否还有改进空间。

市场数据分析需要利用经营管理部或销售支持部的年度数据进行加工处理,形成能够反映市场整体情况的数据指标。

在本文里,将主要介绍以下几种指标特征,并对其进行简单分析。

  1. 成交客单价

成交客单价一般反映了to G产品在客户心里的平均价值。每年to G客户的预算都是相对固定的,客户实际上也会利用有限的预算资源,尽可能的完成更多的项目建设。因此通过招投标、谈判等多重价格博弈手段而最终形成的成交价格,可以反映出客户真实的产品期望。

对于成交价格严重不及预期的产品,很有必要进一步分析产品是否能给客户带来真实效益。

如果某些特定区域的客单价低于平均值,则要重点关注此区域竞争产品,或可替代产品的销售情况,比如部分产品功能和其他产品出现了能力重叠等,以便进行产品或价格调整。

  1. 商机成功率

商机成功率数据通过将销售成功商机和丢失商机进行对比,在产品侧反映了区域价格政策、推广策略以及销售和售前赋能工作的完成度。

从公司的角度来说,销售面前可能有十几种产品选择性售卖,但销售肯定会选择其中最好卖、自己了解最多的产品去优先推广。那么现实摆在产品经理的面前:产品经理不得不去面对公司内部的产品竞争。在不考虑市场环境和销售能力的情况下,给到售前和销售的支持力度将一定程度上影响销售和售前的推广动力。

年底复盘阶段,产品经理需要整理各区域商机的完成度,对于有明确商机但没有如期完成的,需要了解对应区域销售和售前的赋能工作做的充足,价格政策是否宣导成功等。再深入各区域营销部门,更新区域产品推广策略,帮助提高销售成功率。

  1. 成交价分布

成交价分布指标,显示了产品的中后台的资源利用率的问题。即便是标准化产品,对产品经理来说也难以避免去参与到售前工作当中。

当大量的已完成订单额集中在较低的成交区间里,那么需要产品经理需要考虑在明年,转移工作目标,抓大放小,提高大订单的支持力度。一方面可以减轻自己的工作负担,也可以提高大订单的成功率。

成交价集中在小订单另外一种可能是区域推广政策不明确,销售部门自己没有找到很好的复制推广的模式,比如地区级代理商模式等。只依靠自己的直销订单有一单没一单打市场。这种情况下,产品经理也要和销售部门协同找到解决办法。

02 计算成本-产出

在我的《To G产品如何进行成本核算和产品定价》一文中有基本阐述过,产品经理对于产品生命周期里的各个阶段都有持续降低成本的责任。在年度复盘时,正好可以全方位复盘本年度的成本投入和产出的情况。

一般可以通过销售、工时、硬件成本和产出的对比数据,验证本年度产品成本管理是否有效。

  1. 销售成本-产出

提前立项测试和成交金额的数据对比反映了客户对产品价值的怀疑程度以及各销售产品理解能力情况。在to G产品销售期间,客户对于产品价值和能力将持怀疑态度,进而提出提前试用的要求。

如果某地区销售测试成本和产出严重不符,需要了解是否没有提供出切实可行的销售工具,能够让客户通过低成本投入的方式相信并接受产品价值。

  1. 工时成本-产出

研发填报的项目工时和产出的对比,体现了产品的标准化程度。一般情况下,研发的工时是可以根据产品里程碑进行的,但是很多时候为了争取特定的项目进度,对产品进行适配和对接改造,导致研发工时大量溢出,和产出严重不符。

产品经理需要分析产品的标准化是否有进一步提升的空间,比如和研发负责人商议,干脆在明年改变产品基本形态,进一步提高标准化能力。

  1. 硬件成本-产出

硬件成本的持续投入金额和产出的对比,可以体现产品的提前规划是否完备,产品形态和能力范围是否清晰的问题。比如在年中的某个时间,某些省份全面要求硬件安可准入,但产品线没有提前规划,那么必然显著提高硬件成本。

再如,某项目客户要求全面取消无线设备使用,但所有的模具和外观设计等,都无法短时间变更,那么也是提前的产品准备不完整的问题。

这些突发的硬件成本问题的复盘,都可以为明年的工作打下参考基础。

03 盘点全年需求

To G产品经理也是一个不太好做的岗位,经常做一些“面向领导”、“面向招标参数”、“面向项目”的产品功能。其中有很大一部分是为重点项目做的,而不是从产品自然规划里的实际需求。

年底的时候,建议把全年的所有需求罗列出来,把历史需求好好整理一下,看一下有效需求里面哪些是共性需求,哪些是垃圾需求。算一下需求权重,把明年可以重点突破的功能再进一步挖掘使用场景。

  1. 更新客户需求

重要客户的声音应该是需要产品经理重点关注的,比如某些客户集中反馈过共同的产品需求,但是因为成本、时间等各种原因,当时没有把这些需求进行更新。

年底的这个时间,可以考虑把这些当时放弃的客户需求重新在团队里进行集体讨论。在不同的时间维度里,问题的讨论结果可能发生改变。也许那些被忽视的需求才是客户的真实需求。

  1. 回顾招标需求

回顾招标需求主要是针对招标参数无法满足的情况进行分析。

To G产品经理肯定会遇到在关键项目上,无法满足招标要求而导致区域市场丢失的情况。

年度复盘的过程中,产品经理需要将全年所有无法满足的招标要求罗列清楚,和研发部门将这类“招标类”需求分类定级,明确哪些招标需求是客户的实际需求,哪些是“鸡肋”需求,在第二年的产品里程碑里根据评级结果,补充产品里程碑。

上一篇:闲鱼得水,水大鱼大 下一篇:没有了